设计钱包,先问需要

作者:周海滨   2013.12.10 17:56  浏览1821
摘要:在一个具有儒家传统的组织里,其构成是一个能力极强的队长加其它队员,队长与队员是凌驾关系;而在一个德国团队,是队员中一个承担稍多一点协调职能的人的担任队长,他能力并不突出,但能推动队员形成观点的累积和完善。前者要求领导者成为“超人”、作裁断;后者则要求团队遵循制度和鼓励发言、试错。

不久前,我参加了一场“为决策者推荐,设计思维如何帮助实现产品和服务创新”工作坊。该活动由德国国际合作机构和德国哈索普拉特纳学院设计思维系等共同举办,具体训练如何在团队中推动合作,其也引发了我对目前残障就业倡导工作的思考。

如何给同伴设计一款钱包

我们30名参与者的首个任务是,在图纸上设计一款钱包。三分钟后,我们面前的白板空空如也。早有预料的主持人说:不知道“客户是谁?需求是什么?”,在没有原料、成本计算的情况下,你能完成这一设计吗?

再次开始,我们两两分组。首先,采访队友,包括他的身份等情况、对钱包的要求,以及对钱包的深层情感需求;第二步,用一句话概括出设计目标和有待满足的需求;随后,主持人提供了各种简单的制作材料……二十分钟后,30多个形态各异的钱包完工了。

哈索普拉特纳学院的Weinberg教授总结道:一个团队通常在接到命令后,会直接考虑“解决方案”如何做;但好的设计,首先应回到服务对象,了解他们的需要和内在情感需求。

80后创业团队设计人力资源制度

第二天,我们进入到“决策设计”阶段。Weinberg教授问道:如何让一个团队凝聚起来,发挥每个人的特长,实现创造性地工作?让一个团队实现“设计思维”,有几个条件:第一,有多元化的成员构成;第二,有观察、访谈、发掘、建模和实验的流程;第三,要有变化的空间氛围。三者合一共同促成团队通过设计思维制定产品和服务。

此后根据每个人的工作领域,五人分做一个多样化背景的小组。身后布置好两块大白板,在氛围轻松的咖啡馆里的一个圆桌前,我们开始采访“声声”的CEO小陈。她刚大学毕业,带领的创业团队精心打造了一款同名声音分享APP客户端,但该团队年龄构成复杂,融合较难,并且急需扩大规模。了解需求以后,我们组将目标锁定为“为80后创业团队设计人力资源制度”。

首先,我们每个人提出各个人力资源流程中的改造建议;然后讨论,刚开始时,我对小组队员不了解,对他们提出的方案颇不以为然,觉得只有自己的最好。但后来我们采取投票方式对每个方案进行表决,其他队员阐述赞成或否定的原因,并对该方案提出完善性意见。如此,我们总结出了“人力资源四大模块改良对策”。

然后,我们通过描述和表演的形式,向其他组的一位队员介绍了这套制度,这也是“设计思维”里面的“建构模型”环节——用简明形象的方式让客户了解你的设计。该队员描述了她的感受和建议,在此基础上,我们再次修改方案。最后,我们用小品的形式向大家展示了整个产品,当然,我们收获了掌声。

Weinberg教授总结道:在一个具有儒家传统的组织里,其构成是一个能力极强的队长加其它队员,队长与队员是凌驾关系;而在一个德国团队,是队员中一个承担稍多一点协调职能的人的担任队长,他能力并不突出,但能推动队员形成观点的累积和完善。前者要求领导者成为“超人”、作裁断;后者则要求团队遵循制度和鼓励发言、试错。

我们中国的考试都是要求个人独立完成,但现实工作却很少有一件事是能够单独完成的,通常需要在团队中实现。我想,这正是我们不善于合作的一个重要原因。

如何应用于残障就业倡导的思考

我开始反思所执行的“残障就业项目”。此前我们成立了项目专家委员会,成员来自政府部门、残联、高校和民间残障团体。这里面,最为重要的是,有了我们的服务对象——残障人的参与。比起很多不问对象需求就制作出钱包还要硬塞给他们的做法,这应该算是一种进步!

但是问题仍然存在。例如,开会的过程很呆板,总是先介绍背景,然后大家进行感悟式的发言,散乱、冗长。又如,项目合作内容从一开始就跳到了“我们应该怎么合作”,这正是Weinberg警告的“切勿直接进入解决方案”。下一回,我想我得从设计思维角度做一次尝试了!

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